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你现在的位置：以IBM为例，它在全世界有超过40万的雇员。它们有资本去寻觅和吸收全世界最优异的人才，并且在将来对他们进行进一步的刻画和提高。在硅谷仅有一两自己的创业公司是没有这种才能的。
除了在全球范围内搜寻人才，IBM同样在公司内部寻觅人才。在近来的一次以“在21世纪，亚洲是不是有满足的人才引导立异？”为主题的专题讨论会上，IBM人力资本副总裁黛安娜•盖尔松（Diane Gherson）告诉我，公司已从本来几个高管从事长时间外派使命的传统形式，转变为将简略使命分配给经验较少的年青司理的新形式。这只是“蓝色伟人”充分利用其具有全球经营范围优势的一种办法。
2. 公司内部环境是不是支撑潜在催化者起效果？
公司一定要保证他们招募和训练的人才最后不会加入到将来竞争对手公司的队伍中。为此，公司要创立一种立异文明，在这种文明下，大家只需要遵从公司的行动准则就能进行成功立异，从而无需顾忌或对立公司系统。公司应留意对以下行动的支撑程度，使得催化者发生效果。一般来说，催化者应：
•有全体立异办法，不要只是想到商品新的特性和功能，也要想到提高商场认知度、分销途径、财务范畴乃至整个安排的立异办法。
•能激活直接操控资本。就像来自IBM的科林•哈里森（Colin Harrison）（IBM才智城市的提出者）说的相同，“我和几百人一同作业，可是没有人向我汇报作业。在这种规划的公司，假如你满足耐性，你就会找到具有各种技术的人才。”
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